UIT ONS ARCHIEF: Inkrimpen personeelsbestand, een kosten georiënteerd model (INTERGRALE TEKST)

Een kostengeoriënteerd model

Doel: Gegeven de noodzaak van inkrimping van het personeelsbestand, na te gaan hoe dat qua kosten het beste kan gebeuren: door natuurlijk verloop of door afvloeien via collectief ontslag. Het gaat bij deze techniek uitsluitend om aan kostenbenadering. Hoewel kosten lang niet de enige factor zijn die bij zo'n beslissing een rol spelen dient er in ieder geval een helder inzicht in te bestaan.

Toepassingsgebieden : een van de moeilijkste en emotioneelste beslissingen waarmee een organisatie zich geconfronteerd kan zien is de vraag of het personeelsbestand als gevolg van verslechterende omstandigheden moet worden verminderd- Maar als de beslissing is gevallen.. kan de methode waarop het inkrimpen zijn beslag krijgt - door natuurlijk verloop of door ontslag - van grote invloed zijn op de kosten. Door gebruik te maken van een vorm van 'human resource accounting kunnen de kosten aanmerkelijk worden gedrukt. De hier beschreven techniek kan in elke organisatie worden toegepast en vergt geen aparte vaardigheden.

Korte omschrijving : Nagegaan wordt in welke mate het inkrimpen zijn beslag moet krijgen door ontlag en in welke mate door natuurlijk verloop. Het gaat om da mengverhouding tussen die twee mogelijkheden. Om die verhouding te kunnen bepalen wordende kosten berekend voor verschillende combinaties van verloop en ontslag en wordt de voordeligste en in sociaal opzicht optimale combinatie gekozen. Deze informatie 'al een belangrijke, soms zelfs doorslaggevende rol spelen bij de definitieve beslissing. De techniek wordt toegelicht aan de hand van een praktijkvoorbeeld. Daarbij komen aan de orde:

Het praktijkvoorbeeld betreft een onderneming met 500 geschoolde werknemers, die haar bedrijfskosten wil terugbrengen met 15% als reactie op een terugloop van de vraag. Dit houdt in dat het personeelsbestand moet worden teruggebracht tot 400 man; 100 man moeten weg. Het natuurlijk verloop bedraagt ca. 10% per jaar.

De kosten van ontslag

Ontslagkosten kunnen worden verdeeld in kosten op korte en kosten op lange termijn. De korte termijn kosten houden verband met:

• opzegtermijn;
• pensioenpremie:
• vervroegd pensioen;
• sociaal plan, outplacement enz
• niet opgenomen vakantie;
• diversen

De lange termijn kosten houden voornamelijk verband met vervangingskosten. Wanneer het personeelsbestand is teruggebracht tot 400, zal zich nog altijd verloop voordoen. Het wordt geschat op 4 mensen per maand, en deze zullen dan toch moeten worden vervangen. Deze kosten bestaan uit:

• wervingskosten:
• verhuiskosten;
• kosten van opleiding.

Verder zal rekening gehouden moeten worden met de minder te identificeren kosten voor het opvijzelen van het moreel en het imago van de organisatie.

we bespreken eerst de korte termijn kosten stuk voor stuk:

• Opzegtermijn. Hiervoor bestaan wettelijke bepalingen en heeft het bedrijf, bijvoorbeeld in een sociaal plan, aanvullende regels. Tijdens deze termijn moet salaris worden doorbetaald. Kosten 3 maanden salaris;
• Pensioenpremie. In geval er zich bij gedwongen ontslag pensioenbreuk voordoet geeft het bedrijf een tegemoetkoming in de gederfde pensioenrechten. Kosten 3 maanden salaris.
• Vervroegd pensioen. Kosten van vervroegd pensioen, VUT en 57½-jaren regelingen. Kosten 3 maanden salaris.
• Outplacement. Kosten gemaakt bij pogingen werknemers bij andere bedrijven onder te brengen. Kosten 1 maand salaris.
• Niet opgenomen vakantie. Uitkering van niet opgenomen vakantiedagen. Niet alleen van het lopende jaar maar ook voor de helft van het komende jaar. Vakantie opbouw loopt van juni tot juni. Kosten 1 maand salaris.
• Diversen Kosten van afbouw van regelingen lease contracten, huurovereenkomsten en dergelijke. Kosten 1 maand salaris.

• Wervingskosten. Ongeschoolde medewerkers plegen te worden geworven via het gewestelijk arbeidsbureau, advertenties en adviesbureaus. De kosten hiervoor plus de reiskosten van gegadigden worden berekend op 3 maanden salaris
• Verhuiskosten. Vele nieuwe werknemers komen van elders en zullen moeten verhuizen. De verhuiskosten komen - omgeslagen over alle nieuwe werknemers - neer op 1½ maand salaris;
• Opleiding en inwerken. De inwerkperiode van een nieuwe werknemer is weinig productief. De kosten daarvoor worden gesteld op het verschil tussen de waarde van de tijd van een Ingevoerde en een niet ingevoerde werknemer. ze zihn berekend op 1 maand salaris.

Ontslagkosten per werknemer (lange termijn)

Deze kosten worden pas in de toekomst gemaakt. Aangenomen wordt dat nieuwe werknemers gemiddeld een jaar na de beslissing tot inkrimpen worden geworven, en dat de kosten van de geldontwaarding 5% bedragen. f22000 nu kosten overeen jaar f23100, het bedrag dat we nodig hebben op het ogenblik gaan we dus nog uit van f22000.

De totale ontslagkosten bedragen derhalve:

aan korte termijn kosten f48,000

aan lange termijn kosten f22,000

totaal per werknemer f70,000

De kosten van natuurlijk verloop blijken nauwelijks onder te doen voor de ontslagkosten. Nemen we even aan dat da productieve bijdrage van de 100 werknemers die weg moeten nihil is - Dan zijn de kosten om ze tot hun afvloeiing op de loonlijst te houden gelijk aan hun salaris (gemiddeld 48000 plus de extra's (8000). Betekent totaal f 51 000 of per maand f 4250.

We bekijken nu eens de situatie waarin we 90 man ontslaan en 10 man laten afvloeien door natuurlijk verloop Het natuurlijk verloop in deze organisatie bedraagt 10 tot 12%: voor 410 werknemers komt dat dus neer op 1% of 4 man per maand. Tijdens een algemene recessie zou dit verloop vermoedelijk afnemen maar zo ligt de situatie in het voorbeeld niet.

Een maand na de inkrimpingbeslissing vertrekken dan 4 man Die kosten dan ook 4 maanden salaris. Na twee maanden verdwijnen er nog eens 4. Die hebben dan 4 x 2 8 maanden salaris gekost. Na drie maanden vertrekkende laatste twee die we door natuurlijk verloop willen laten afvloeien. Deze hebben dan 2 x 3 6 maanden salaris gekost. Opgeteld kostende 10 man dus is maanden salaris af 4250 per maand, is f 76500.

We zijn er als gezegd van uit gegaan dat er in deze perioden voor deze mensen geen werk is en dat hun productieve bijdrage aan het bedrijf tot het moment van afvloeiing op 0 moet worden gesteld. Dat is in vele gevallen niet reëel en vergt dan een correctie op de berekening.

We kunnen dezelfde berekening nu maken voor andere combinaties van ontslag en verloop. De totale kosten van willekeurig welke combinatie kunnen dan worden etgele2en uiteen tabel.. die we da naam geven van gecombineerd beslissingsmodel.

Nemen we een voorbeeld. Er worden 90 mensen ontslagen en 10 verdwijnen er door natuurlijk verloop. De totale kosten zijn gelijk aan de ontsalgkosten plus de verloopkosten:

(Zie berekening vorige alinea)

Bekijken we nu de verschillende combinatiemogelijkheden, dan blijkt de meest voordelige oplossing het gedwongen ontslag van 40 man en de natuurlijke afvloeiing van nog eens 60 werknemers. De kosten bedragen dan f 4 840 000 wat f2 160 000 minder is dan het ontslag van 100 man en f 685 000 dan de natuurlijke afvloeiing van 100 man. Deze informatie is haar geld dubbel en dwars waard.

Opmerkingen

Bij ons voorbeeld is natuurlijk uitgegaan van omstandigheden die niet voor elke organisatie opgaan. Maar dat geldt voor elk praktijkgeval. Zo betreft het voorbeeld een organisatie waarin ongeschikt gebleken medewerkers voortdurend werden overgeplaatst of ontslagen. Zou dat niet het geval zijn geweest, en zouden meer dan 40 medewerkers ongeschikt of minder geschikt zijn geacht dan zou dat aanleiding zijn geweest het ontslagcijfer daarbij aan te pasten en alle ongeschikten te ontslaan.

Het onmiddellijk wegvallen van 40 man en het geleidelijk wegvallen van nog eens 60 werknemers vergde natuurlijk interne reorganisatie. In dit geval kon dat worden bereikt door hele functies in te krimpen die minder essentieel werden geacht, zoals bepaalde staffuncties. Met de lijnfuncties werd het langst gewacht, zodat tijd werd gewonnen voor de reorganisatie van de functies. Mensen die niet in staat waren andere functies binnen de Organisatie te vervullen werden eerder ontslagen dan mensen die makkelijk konden worden overgeplaatst. Ook hierdoor werd manoeuvreerruimte gewonnen.

Er werd van uitgegaan dat mensen die op de nominatie stonden voorontslag, maar het bedrijf verlieten door natuurlijk verloop, tot die tijd geen waarde hadden voor het bedrijf. Dat is natuurlijk een zeer conservatieve veronderstelling: men zou zich kunnen afvragen hoe ze dan uberhaupt ooit op de loonlijst waren gekomen. De teruglopende vraag zal hun waarde ongetwijfeld hebben verminderd. Meer tot nul? Wanneer ze bijvoorbeeld voor de helft productief konden worden ingezet, zouden de cijfers In het beslissingsmodel er anders komen uit te zien en zou een groter aandeel werknemers door natuurlijk verloop moeten afvloeien.

Tenslotte is gewezen op de consequentie van de beslissing voor de andere organisatiedoelstellingen. Een van die doelstellingen was het in dienst nemen van geschoolde mensen van hoge kwaliteit. De ontslagbeslissing zou daarop wel eens een ongunstig effect kunnen blijken te hebben. Het zou er bijvoorbeeld toe kunnen leiden dat hooggekwalificeerde medewerkers eerder uitkijken naar mogelijkheden bij andere organisaties. Wanneer men deze factor mee laat wegen zou dat kunnen leiden tot het besluit minder mensen te ontslaan en een groter aantal door natuurlijk verloop te laten afvloeien.

Uit dit laatste punt blijkt dat men er met berekeningen alleen niet komt. Altijd spelen er bepaalde factoren mee, die de beslissing zullen beïnvloeden. Dat neemt niet weg dat men ze pas zinvol kan laten meespelen wanneer eerst de harde cijfers boven water zijn gebracht.

Beoordeling: Hoezeer het ook een feit is dat beslissingen m.b.t, ontslagen meer dan alleen zuiver economische en cijfermatige beslissingen zijn, kan men over de niet-kwantificeerbare factoren toch pas effectief spreken op basis van cijfers. Wanneer men dan van de meest economische beslissing afwijkt kant men tenminste de consequenties.

Deze bijlage is aan bewerking van Richard Traum. 'Reducing headcount through attrition and/or termination: a cost-eflective model'. Personnel. januari-februari 1976. Aangepast aan de Nederlandse situatie door B.E.J.M- Knaapen.