In deze methode wordt
geïllustreerd hoe, door de introductie van nieuwe medewerkers over een langere
periode uit te strekken en daarin fasen te onderscheiden, de effectiviteit van
de introductie aanmerkelijk kan toenemen.
De introductie
wordt daarmee een vast bestanddeel van het proces van loopbaanbegeleiding.
Het doel van deze methode is de
opeenvolgende fasen in een introductieproces te verduidelijken; deze fasen
zijn:
-
de informatiefase,
-
de integratiefase,
-
de identificatiefase en
-
de innovatiefase.
Door dit onderscheid in fasen wordt de
nieuwe medewerker duidelijker betrokken bij personeelsbeoordeling (c.q.
functioneringsgesprekken), loopbaanplanning en -begeleiding, het volgen van
opleidingen, eventueel kadervorming en managementopleidingen.
De fasering is in het belang van de
organisatie, en met name van de direct betrokkenen: chef en nieuwe medewerker.
Deze methode is in beginsel overal
toepasbaar. Een uitzondering zouden de functies kunnen zijn die nauwelijks of
in het geheel geen uitzicht bieden op ontwikkeling. In de praktijk komt het
echter maar zelden voor dat van deze methode van faseren van de introductie bewust
moet worden afgezien.
1. Achtergrond
In de vakpers wordt over de
introductie van nieuwe medewerkers wel veel geschreven, zoals dat ook gedaan is
over het exit-interview, maar in de praktijk wordt er nog weinig vorm aan
gegeven. Het belang van een goede introductie is duidelijk gebleken in de oorlogsjaren,
toen met name in Engeland veel vervangend personeel snel moest worden ingewerkt
om het werk over te kunnen nemen van medewerkers die in dienst van de
strijdkrachten waren opgeroepen. In de eerste jaren na de oorlog ebde de
belangstelling voor de introductie snel weg. De jaren vijftig gaven vervolgens
weer een wat systematischer aanpak te zien. Vooral voor de zogenaamde
schoolverlaters. Met name in de wat grotere bedrijven ontstonden meerdaagse
groepsintroductieprogramma's, maar er rezen tegelijkertijd twijfels over hun effectiviteit.
Het waren meestal slechts kortstondige mentale injecties, zonder follow-up, en
meer gericht op het in hoog tempo overbrengen van informatie dan op integratie
en identificatie met de werkomgeving, met chefs en collega's.
Het idee van opdeling in fasen van de
introductietijd is afkomstig van een middelgrote bankinstelling. De
begeleidende adviseur wees het ontbreken van goede inwerktijden als belangrijke
oorzaak aan van het vastlopen van het overleg. Er volgde een fikse gedachtewisseling
over nut en onnut van introductie- en inwerkprogramma's. Deze discussie gaf de
sleutel naar heropening van het gestagneerde werkoverleg. De conclusie: ' Als
we de introductie voortaan eens in duidelijk herkenbare fasen opdeelden ?'
2. Kern
De ontwikkeling van de
doeltreffendheid van de introductie laat zich aflezen aan de curve in figuur 1.
Figuur
1. Doeltreffendheid
van de introductie
Hoe degelijk de nieuwkomer ook moge
zijn voorbereid op de nieuwe baan, onder meer door informatie die verkregen is
tijdens de selectieprocedure en door zelf al een aantal indrukken over het
nieuwe werk en de nieuwe werkomgeving te hebben opgedaan, toch blijkt in een
groot aantal gevallen dat er zich onvermijdelijke startproblemen voordoen. Deze
betreffen onbekendheid of onzekerheid met betrekking tot zeer praktische zaken
als parkeerplaats, fietsenstalling, garderobe, toiletten, gereedschappen,
lunchpauze, kantinefaciliteiten enzovoort. Het kan verstandig zijn de
instructie over dit soort zaken schriftelijk te regelen of zo mogelijk in
groepsverband te laten geschieden. Het is aan de personeelsfunctionaris om er
op toe te zien dat deze instructie plaatsvindt.
Na deze instructie komt de nieuwkomer
toe aan opname en verwerking van oriënterende gegevens over zijn functie. Een
belangrijk gegeven is de kennis van het in de .organisatie of afdeling heersende
taalgebruik. Ook spelen bijvoorbeeld de veiligheidsvoorschriften een rol. Als
hij vervolgens de in elke functie wel voorkomende routinevaardigheden onder de
knie heeft, nemen efficiency en effectiviteit vanzelf toe.
Het is op dit tijdstip dat het faseren
van de introductie eigenlijk pas begint. De introductie tot nu toe was beperkt
tot de instructie over zaken die aanvangsmoeilijkheden van verschillend kaliber
kunnen opleveren -een instructie die eventueel in groepsverband kan worden opgevangen.
Zodra het faseren begint wordt de introductie een individueel gericht proces.
In deze eerste fase gaat het om
voorlichting over fundamentele zaken, als bevoegdheden die de nieuwkomer nodig
heeft om zich binnen de organisatie op zijn plaats te voelen. Maar vooral gaat
het om informatie die is gericht op de reductie van gevoelens van onzekerheid
die door veranderingen worden opgeroepen. Deze reductie komt tot stand door het
stabiliseren van de relaties met de belangrijkste opdrachtgevers waaraan de
nieuwkomer verantwoording schuldig is. Lukt het niet om die onzekerheden te
overwinnen, dan verlaat men de dienst. Lukt het daarentegen wel, dan opent zich
de volgende fase. De informatiefase is zo belangrijk omdat er van meet af aan
duidelijkheid cliënt te bestaan over de rollen en verantwoordelijkheden, zowel
van lijnmanagement als van personeelszaken. De personeelsfunctionaris doet er
goed aan dit te verifiëren met de tijdens de selectieprocedure ( eventueel )
gedane toezeggingen !
In deze fase gaan de verhoudingen zich
natuurlijkerwijs verder ontwikkelen. Het verkennen van het werkterrein wint aan
belangrijkheid. De eerste opgedragen taken kunnen -afhankelijk van de reeds
aanwezige kwalificaties -min of meer zelfstandig worden aangepakt en
uitgevoerd. De routinevaardigheden komen onder controle, worden beheerst en
worden allengs een tweede natuur. Nu begint de integratiefase. Die integratie
rust op twee pijlers. De eerste pijler houdt de opname en verwerking in van
standaard voorgeschreven procedures, naast de beheersing van routinematige
handelingen, op elk niveau van functioneren. De tweede pijler wordt gekenmerkt
door ritualisering in de vorm van inprenting van constant blijvende relatiepatronen.
In deze fase ligt een duidelijke lijn
naar het werkoverleg op de afdeling: de integratie van de nieuwkomer in de
formele en in de informele organisatie. Wordt die integratie niet gehaald,
bijvoorbeeld omdat de nieuweling bang is om fouten te maken of omdat hij kopje
onder gaat in zijn aanpassingsdrift, dan zal hij niet toekomen aan de volgende
fase.
Identificatiefase
Wanneer de nieuwkomer behoorlijk
gemotiveerd tot de organisatie is toegetreden, dan hangt de overstap naar de
identificatiefase heel wezenlijk af van de manier waarop de chef hem tegemoet
treedt. Is die manier positief, met uitleg over samenhangen, met ruimte voor zelfregulatie
en voor participatie in de besluitvorming, dan ontstaat er identificatie. Vereenzelviging
met de taak en met de groep. Efficiency en effectiviteit nemen toe. De
deskundige ontpopt zich, als vakman of als specialist.
Een middel om het
proces van identificatie te versnellen is gelegen in het uitnodigen van de
nieuwe medewerker, reeds in deze fase, voor het bijwonen van bijvoorbeeld de
viering van een dienstjubileum of bijvoorbeeld de uitreiking van een ideeënbusprijs.
De overgang naar
de fase van de innovatie hangt in hoge mate af van het individueel
ontwikkelingspotentieel dat de nieuwe medewerker inbrengt. Maar daarnaast ook
van de aanmoedigingen die van de zijde van superieuren worden ontvangen. Het
bereiken van deze fase is waarschijnlijk maar voor weinigen weggelegd. Wij
bestrijden echter dat alleen de hoger en beter opgeleiden er toegang toe
verkrijgen. Gezond verstand en verbeeldingskracht zijn doorslaggevend. Het in
staat zijn tot innoveren betekent dat een medewerker in staat is mogelijkheden
tot verandering in zijn werkomgeving te onderkennen. Hetgeen tot gevolg heeft
dat zijn effectiviteit met sprongen stijgt. Wanneer de leiding haar volle
aandacht op zo'n medewerker concentreert, zal het niet moeilijk zijn in die
medewerker duidelijke loopbaanmogelijkheden te onderkennen.
3. Toepassingen
In het buitenland
wordt op sommige plaatsen reeds vele jaren gewerkt met de methode als hier
beschreven. In ons land daarentegen wordt er (nog) weinig gebruik van gemaakt.
4. Voor- en nadelen
Het meest in het oog springend
voordeel van deze methode is de toe name van de effectiviteit van de
introductieperiode als geheel.
Doordat het eerstelijns management en
het middenkader door middel van beoordelings- en functioneringsgesprekken bij
de introductie zijn betrokken, ontstaat een niet te onderschatten bijdrage aan
management development.
5. lnvoeringsscenario
Invoering van deze methode van
fasering in de introductie van nieuwe medewerkers noopt tot een aantal stappen.
Stap 1. Voorlichting op brede schaal
Informatie aan alle leidinggevenden, met name het eerstelijns management,
over doel en werkwijze van de methode. Informatie ook aan de ondernemingsraad.
De voorlichting aan alle personeelsleden kan in de meeste gevallen
schriftelijk, bijvoorbeeld via het personeelsorgaan, plaatsvinden.
Stap 2. Training
Uitgebreide uitleg over de inhoud van de fasen. Training ook in het
interpreteren van de signalen in elke fase. Aandacht voor de nodige
flexibiliteit die vereist is om de methode in bijzaken, bijvoorbeeld de duur
van elke fase, te kunnen aanpassen aan de individualiteit van betrokken
nieuwkomer.
Stap 3. Feedback
Evaluatiecontacten in elke fase en geplande en geïnstitutionaliseerde
evaluatiegesprekken ter afsluiting van elke fase. Met name werk maken van het
evaluatiegesprek tegen het einde van de overeengekomen proeftijd.
Stap 4. Coördinatie van de stappen 1 tot en met 3
Regelmatige rapportage in stafbesprekingen en in werkoverleg
Deze methode is niet moeilijk te
hanteren. Wel kost het enige moeite om de chefs de vrijheid te laten nemen de methode
flexibel toe te passen. In andere zaken worden zij immers vaak gedwongen
zich te houden aan strakke procedurevoorschriften. Training en overleg kunnen
hier uitkomst bieden. Tot nu toe opgedane ervaring leert dat de fasen vaak ongelijk
van duur zijn en dat de gehele introductieperiode in duur varieert van twee tot
tien maanden. Veel hangt af van de interne organisatie en communicatie. Maar ook
van de moeilijkheidsgraad van de functie.
Naast een zorgvuldiger introductie
vaar de nieuwkomer, vallen de winstpunten op vooral voor het eerstelijns management.
Het werken met deze methode drukt hun aandacht op aspecten van leiding geven,
die zij daarvóór misschien wel hebben verwaarloosd of ten onrechte minder
belangrijk hebben gevonden.
Niet vergeten mag worden dat deze methode
de systematiek en de effectiviteit van de loopbaanbegeleiding kan verhogen. Dit
is van belang voor de continuïteit van de organisatie. Deze moet immers ook
in de toekomst kunnen rekenen op goed opgeleide en deskundige medewerkers, zowel
op hoog als op laag niveau.
-
Is het personeelsmanagement in staat
de methode binnen de organisatie in te voeren en te coördineren?
-
Bent u als personeelsmanager in staat
zelf de voor de juiste toepassing van deze methode benodigde training van
leidinggevenden op u te nemen?
-
Welke deskundigheid is al in huis en
welke dient van buiten te worden aangetrokken?
-
Zijn de leidinggevenden bereid de
voortgang te bewaken, door de introductie als vast agendapunt voor hun
werkbesprekingen te accepteren?
Dr.
A.L.M. en B.E.J .M. Knaapen zijn partners in de adviespraktijk van Bureau Dr.
A.L.M. Knaapen B.V. te Bilthoven.
Methoden,
technieken en analyses/Afl. 7 I.2.6.1-101
Archief menu |