Gedurende lange tijd is trouw van de werknemer aan de werk-gever als een deugd beschouwd. Niet alleen in onze bedrijfsfiloso-fie maar ook in onze wetgeving is dit tot uiting gekomen. Zeker in de periode na de tweede wereld oorlog is een aantal po-gingen gedaan om deze trouw te bevorderen, op te leggen en te belonen.

Om te voorkomen dat er tijdens de wederopbouw van ons land een enorme stijging van loon-kosten zou komen is een wet aangenomen die de mobiliteit moest controleren. Deze wet kennen wij nog steeds als het Buitengewoon Besluit Arbeids-verhoudingen (BBA) van 1945. Het BBA regelt het systeem van ontslagvergunningen en de aanvraag bij de Regionale Directeur Arbeidsvoorziening.

Deze wet zorgde niet alleen voor rust op het "loonfront", maar ook voor een beperking van de mo-biliteit. Deze beperking van de mobiliteit heeft echter ook een negatief effect gehad. Een beperking van de mobiliteit en daaraan gekoppelde rust op het loonnivo geeft vaak aanleiding tot problemen in de individuele motivatie van medewerkers. Een van de behoeften van mensen is immers om zichzelf te kunnen ontplooien. Wij hebben allen de behoefte om zoveel mogelijk onze capaciteit te benutten in of buiten ons werk. Door de doorstroom binnen bedrijven te beperken worden werknemers beknot in hun wens hun capaciteiten zo goed mogelijk te benutten.

Een andere wettelijke regeling die het grote goed van life time employment weerspiegelde is de loonbelasting. Volgens deze re-geling is het mogelijk medewer-kers te belonen voor een lang-durig dienstverband. Hiervoor zijn normen vastgesteld. Bij 12½ jaar dienstverband kan een half maand salaris belastingvrij worden gegeven, bij 25 jaar een heel en bij 40 jaar twee (percentages 1993). Dit geeft aan dat wij lange dienst-betrekkingen op prijs stellen.

In de jaren 50 en 60 is naast de rust op de arbeidsmarkt ook een strakke loonsystematiek inge-voerd. Wij willen onze mede-werkers zo eerlijk mogelijk belo-nen. Door middel van funktie-waardering, slimme belo-ningssystemen en collectieve arbeidsovereenkomsten hebben wij een kompleet web van regelingen geweven om onze medewerkers. Dit niet alleen ter bescherming, maar vaak ook als strak keurslijf.

Veel werkgevers hebben de regelingen gebruikt om op creatieve wijze oplossingen te vinden om die "goede mede-werker" toch gemotiveerd te kunnen houden. In een groot aantal organisaties kon dit alleen op basis van het creëren van promoties en promotieplaatsen. Onze organisaties hebben in deze periode steeds meer hiërarchische lagen gekregen.

Door de economische druk is de laatste jaren een proces van ont-staffing en vermindering van de hiërarchie tot stand gekomen. Dit heeft in een aantal golven tot ontslagen en reorganisaties geleid. Zelfs de hele grote werk-gevers, die de voorbeeldfunktie voor life time employment waren moesten hiervan afstappen.

De automatiseringsbranche heeft in de jaren 80 het voor-beeld gegeven op welke wijze wij flexibiliteit in de arbeidsver-houding vorm kunnen geven. Ook hebben wij kunnen constateren dat dit tevens gevolgen heeft gehad voor de salarissen in de branche. Wij kunnen ons allen nog de voorbeelden van de salarissen en tariefstructuren uit deze periode herinneren of worden er nu nog mee geconfronteerd.

De verandering naar nieuwe arbeidsverhoudingen vraagt echter meer dan alleen kortere dienstbetrekkingen en grotere flexibiliteit. Het personeelsbeleid moet zodanig worden ingericht dat het deze verandering aan kan. Als werkgevers kortere dienstbetrekkingen willen en werknemers meer flexibel op de arbeidsmarkt moeten kunnen opereren, vraagt dit veel van beide partijen.

Eén van de mogelijkheden om flexibel op de arbeidsmarkt te zijn is te zorgen dat je als werknemer altijd iets meer te bieden hebt dan de andere gegadigden. Wij zien nu al dat om-, her- en bijscholing een belangrijke activiteit wordt. Naast dat veel tijd en geld in scholing wordt gestoken, worden ook contracten afgesloten met bedingen die de kostenaspecten moeten regelen.

Een ander signaal dat de flexibi-liteit zal gaan toenemen is de hele problematiek rondom de pensioenbreuk. Maar ook de toename van arbeidscontracten voor bepaalde duur, niet meer als verlenging van de proeftijd, maar als beperking van de dienstbetrekking geeft te denken.

Een aantal, ook grote, bedrijven nemen mensen nog alleen maar aan voor bepaalde duur. Hierbij moet men dan denken aan bijvoorbeeld twee of meer jaren. Daarnaast wordt voor stafdiens-ten (lees advies over beleid) steeds vaker gebruik gemaakt van free-lancers of organisatie-adviseurs. Specialisten hoeft men niet meer in huis te hebben, deze kunnen per uur worden ingehuurd. Een alter-natief voor een moeilijke ontslagprocedure is soms een omzetgarantie voor een starter.

Voorwaarde voor life time em-ployability is dat de werknemer een belangrijke waardetoevoe-ging krijgt door bij de werkgever in dienst te zijn. Hierbij kan wor-den gedacht aan bijvoorbeeld het kunnen volgen van een bepaalde opleiding. Ook een goede opdracht, interessant werk enz. kan de werknemer tot ontplooiing brengen. Deze waar-de toevoeging zal de werknemer in staat stellen op de arbeids-markt beter te kunnen opereren en sneller en doeltreffender de carrière te vervolgen.

Door een grotere flexibiliteit en daaruit voortvloeiende korter durende arbeidsrelaties zal de organisatie op andere wijze optimale effectiviteit moeten halen uit menselijke hulpbron-nen. Daarnaast eisen werkne-mers van de organisatie een waarde toevoeging die wellicht niet direct in deze organisatie tot uiting zal komen.

Organisaties zien zich in deze tijd voor de uitdaging gesteld het potentiëel dat in de organisatie aanwezig is zo volledig mogelijk te benutten. Door het verkleinen van de organisatie en het voort-durende verloop zal een groter beroep worden gedaan op de organisatie als geheel en de wijze waarop problemen worden opgelost en een geheugen wordt opgebouwd. Naast het opleiden en inwerken voor het eigen werk zal de organisatie moeten zorgen dat de werknemer een innovatieve toevoeging doet aan de organisatie.

Introduceren van nieuwe mede-werkers wordt op dit moment van levensbelang. Door kortere arbeidsrelaties zal de periode dat medewerkers nog niet optimaal functioneren zo kort mogelijk dienen te zijn. Hierbij zal ook aandacht moeten wor-den gegeven aan de verschil-lende fasen van introductie. Het is niet voldoende alleen informatie te geven en het integratieproces te begeleiden.

De fase van indentificatie van de werknemer met de organisa-tie vraagt meer aandacht dan in het verleden. Bij een langdurige dienstbetrekking vindt identifica-tie op den duur min of meer automatisch plaats. Bij kortere dienstverbanden zal veel meer aandacht komen te liggen op deze fase van introductie.

Een medewerker die zich niet geheel identificeert met de organisatie draagt ook niet volledig bij. Veel erger is dat zo'n medewerker niet tot innovatie binnen de organisatie komt. Het is dan ook heel goed mogelijk dat de zittende en blijvende groep een zeer sterk stempel drukt op de organisatie en daarmee de organisatie laat verstarren.

Een deel van een dergelijk inte-gratie proces is team-assessment en team-building. Het bouwen van een goed team betekent een samenvoegen van verschillende mensen met ver-schillende karakters. Uit deze verschillen kan dan de synergie worden geput die noodzakelijk is voor het optimaal laten functio-neren van de organisatie. Ook moet dit team in staat zijn om met de innovatieve kracht van elk van de leden om te gaan. Team-building is daarom niet voldoende om de organisatie de continuïteit en de vernieuwing die het nodig heeft te geven. Het builden van het team alleen is niet voldoende. Ook zal dit team getraind moeten worden om met de cultuur van de organisatie en de vaardigheden die nodig zijn om goed te functioneren effectief om te gaan.

Het voordeel van een team bo-ven een individuele werknemer is duidelijk. Een team kan zich vernieuwen door een of meer leden te vervangen. Hierbij blijft echter het geheugen van de groep grotendeels intact. Daar-door zullen beplaalde processen beter blijven doorlopen. Om als team gezamenlijk te kunnen optreden zullen wel een aantal afspraken moeten worden gemaakt en een gezamenlijke werkwijze worden aangeleerd. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan een collectieve probleem-aanpak. Dat wil zeggen één manier waarop wij als team gezamenlijk ons werk doen.

Voor de manager zal dit een verandering van mentaliteit inhouden. De taak gaat van leading naar coaching. Het mobiliseren van alle potientiëel in de organisatie kan niet van boven af worden opgelegd. Dit moet door de manager worden opgeroepen. De managers zijn in de toekomst wellicht minder dominant aanwezig als in het verleden. De nadruk ligt op de medewerker.

Het managen van de nieuwe zelfstandinger werknemer als onderdeel van een team vraagt nieuwe vaardigheden, andere regelgeving enz. Wij zullen in de toekomst werknemers aanspo-ren tot leren en innoveren van onze organisaties. De werknemer wordt meer een sub-contractor dan een loon-slaaf. De organisatie zal waarde moe-ten toevoegen aan de lerende werknemer. Hierdoor zal er dus meerwaarde op de arbeidsmarkt ontstaan voor deze werknemer.

Maar uiteindelijk zal de werk-nemer bij moeten dragen tot bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Het doel van de meeste organisaties is het genereren van toegevoegde waarde. De manager zal moeten zorgen dat hierbij optimaal gebruik wordt gemaakt van het bij de werknemers aanwezige potentieel. Zowel individueel als in samenwerkingsverbanden.