Organisatiecultuur als olievlek

Het laatste wat een vis ontdekt is het water waarin hij zwemt. Deze chinese wijsheid illustreert hoe moeilijk het is om een organisatiecultuur te lokaliseren. Directies die roepen dat het personeel zich bij hen 'als een vis in het water voelt' mogen daar gerust wat dieper over nadenken, zeker als zij ontevreden zijn over de bedrijfscultuur. Laten zij de eigen rol daarbij niet onderschatten: hun gedrag verspreidt zich als een lichtend voorbeeld dat normeert en legitimeert. Toen Aad Kosto staatssecretaris van Justitie werd zette hij een trend door zelf contact te zoeken met ambtenaren, buiten de hiërarchische lijn om. Nadat gepasseerde functionarissen waren bekomen van de schrik, bleek dat uitstekend te bevallen; het gaf zelfs de impuls tot een discussie over de organisatiecultuur. Een gang van zaken die weerspreekt dat het om een mysterieus verschijnsel gaat, dat alleen met grif gebruik van wollige termen in de gewenste vorm kan worden gekneed. Iets waarvoor nodig zou zijn dat de top van een bedrijf bij een adviseur 'op de divan' plaatsneemt.

Een maand of twee geleden heeft Nederland collectief goede voornemens gemaakt. De meeste pogingen om leven of werk anders in te richten zijn inmiddels tot nader order uitgesteld of bij voorkeur vergeten. Geen wonder dat het ook zo de personeelsleden vergaat, die naar een tweedaagse cursus klantgericht optreden zijn gestuurd. Als de verkregen vaardigheden niet worden ingebed in nieuwe gewoontes, zullen ze niet beklijven. Er zal pas een verschuiving plaatsvinden als de noodzaak van de nieuwe gedragswijzen door het personeel wordt erkend en als het daarvoor inderdaad de ruimte krijgt. Uiteraard moet er sprake zijn van een consistente stimulans daartoe, vooral vanuit de directe chef. Deze dient dus zijn mensen niet alleen af te rekenen op hun prestatie, maar bijvoorbeeld ook op bijdrage tot het imago van het bedrijf en tot kostenbeheersing. Dit kan ertoe leiden dat iemand beter met zijn armen over elkaar kan gaan zitten dan de voorraad materiaal aan te spreken die een collega voor een spoedorder nodig heeft. De doorsnee chef reageert echter resoluut op een 'lanterfanter'. De chef zelf moet natuurlijk niet alleen worden afgerekend op zijn budgetverantwoordelijkheid, maar ook op zijn aandeel in de afdelingscultuur.

"Ook al zou ik binnen tien minuten alle knelpunten in de organisatiecultuur te pakken hebben, ik breng ze niet ter sprake", zegt Paul Eetgerink, adviseur bij bureau Zuidema in Leusden. De cultuur van een bedrijf is volgens hem een soort persoonlijkheid die tot uiting komt in de missie, de omgangsvormen en uiterlijkheden als het gebouw, maar die ook dieperliggende waarden kent. "Het hanteren daarvan eist tact, zoals dat ook bij individuen het geval is. Ik kom ook nooit binnen op de vraag of ik iets aan de cultuur wil doen, je geeft een training en dan ontdek je dat er wat aan schort aan de communicatie. Bij een privatiserende overheidsorganisatie hoorde ik managers klagen dat het personeel, vaak kort voor het verstrijken van deadlines, meldde dat deze niet gehaald konden worden. Aan de andere kant bleek dat het personeel ook niet gevraagd werd of de deadlines wel haalbaar waren. Het ophelderen van dat misverstand kun je niet afdoen met een simpel advies, dat is een kwestie van bewustwording."

Bij Gillette Noord-Europa heeft een cultuurontwikkelingsproject een omzetgroei bewerkstelligd van ruim 50%. Directeur H. Hop van de Nederlandse vestiging benadrukt dat tegenstanders niet zijn geïsoleerd, maar juist ingeschakeld bij het proces. "Er is een team van cultuurdragers geformeerd die zijn opgeleid om de rest van het bedrijf, dus de eigen collega's, te trainen. In het team zaten enkele early adaptors, die verandering als een uitdaging zien, een aantal meer neutrale mensen en enkele, wat ik maar noem, terroristen. Het integreren van weerstand heeft als een magneet gewerkt, zodat alle neuzen dezelfde kant op gingen." Adviseur Baudouin Knaapen van Synact Knaapen Kok in Nieuwegein was als trainer betrokken bij het project van Gillette. Hij hanteerde daarbij de fasen selectie-informatie-identificatie-integratie-innovatie (zie schema). Knaapen schrijft het succes toe aan een zorgvuldige inventarisatie van de weerstanden: "Die komen voort uit verschillen in visie, belangen, interpretatie en gewoontes. Door daarover helder te communiceren worden verwachtingen bijgesteld en worden uitlatingen als 'dat lukt nooit, want...' door betrokkene zelf omgezet naar 'dat lukt, mits ....'. In plaats van dwarsligger wordt iemand daarmee een belangrijke succesfactor."

Directeur P&O Wim Kooijman van Van Hecke catering is het ermee eens dat een cultuurverandering alleen kans van slagen heeft als wordt ingespeeld op wat leeft bij het personeel. "Iemand werkt keihard als het werk ongelooflijk leuk is, dus moet je mensen formeel, maar vooral ook informeel vragen welke kant het uit moet. Dat werkt beter dan helemaal zelf een doel kiezen en veel beter dan iedereen met een geldverslindende campagne duwen in die richting." Kooijman, die actief NVP-lid is, laat zich ontvallen dat hij de cultuur van die organisatie als voorzichtig ervaart. "We manoeuvreren als club erg behoedzaam tussen alle sociale, politieke, economische en ethische klippen. Maar ik weet natuurlijk heel goed dat ook in dit bedrijf niet alles koek en ei is, al hebben we het nog zo mooi verpakt in trefwoorden als eerlijkheid, stijl, plezier, loyaliteit en bedrijfstrots. In iedere organisatie bestaat de kans dat iemand met al of niet terechte kritiek wordt beloond met een draai om zijn oren. Met 1000 locaties verspreid over het hele land, met soms slechts enkele mensen, is centralisme ondenkbaar. Maar er moeten natuurlijk ook verschillen bestaan in de wijze waarop die termen worden gehanteerd, in Groningen gebeurt dat anders dan in Maastricht en in de haven weer anders dan op een ministerie. Dat er over die termen in elk geval wel veel wordt gepraat weten wij als directie omdat we een groot deel van onze tijd op de werkvloer rondlopen. Behalve degene met wie je een afspraak hebt, ontmoet je dan altijd weer anderen."

Wat de bouw van een organisatiecultuur betreft is Kooijman naar eigen zeggen een 'doe-het-zelver'. "Omdat we onze locaties niet centraal kunnen aansturen, zijn we afhankelijk van de motivatie van het personeel. Het resultaat van hun werk kunnen we dus alleen in grote lijnen definiëren en daar hebben we geen bureau voor nodig. Dat is wel het geval bij capaciteitsproblemen, als onze interne adviseurs het werk niet aankunnen of bij bepaalde specifieke deskundigheden, zoals de opzet van een communicatietraject. Dat een organisatiebureau mij een spiegel kan voorhouden als het om de bedrijfscultuur gaat is bekend, maar het personeel kan dat veel beter. Als je het maar vraagt en als je maar duidelijk maakt dat je luistert. Dan krijg je een zeer veelzijdig commentaar en bouw je het draagvlak op voor een koerswending. En toch voorkom je overtrokken verwachtingen: de cultuurverandering is gebaat bij afwijkend gedrag, maar de uitvoering van het dagelijkse werk natuurlijk niet."

__________

AL: doende leert men

Bij Fokker en Hoogovens wordt als instrument voor management development gebruik gemaakt van Action Learning (AL), omdat hiermee taakgericht cultuurvragen aan de orde komen. Zelfstandig adviseur O. Donnenberg uit Zeist past het toe door met betrokkenen op zoek te gaan naar ongeschreven regels, die hij 'verborgen bestuurders' noemt. "Van groot belang is om te onderzoeken waarvoor ze bedoeld zijn en ze, ook al zijn ze nog zo ineffectief, niet onmiddellijk terzijde te schuiven. Bijvoorbeeld de regel dat bij een storing in de productie snel een noodoplossing moet worden bedacht, bevordert de vreedzame samenwerking en is langdurig en loyaal nageleefd. Mijn rol is het kweken van de bereidheid om ermee te experimenteren en te zoeken naar structurele alternatieven."

Hart van het model is de AL-groep waarin vijf managers, ondersteund door de adviseur, gedurende een aantal maanden regelmatig bijeenkomen. Volgens Donnenberg bespreken zij hoe zij het loslaten van de oude regels ervaren en de missers die daarbij worden begaan. "Daardoor worden alle emotionele barricades om de nieuwe regels na te leven opgeruimd. AL zorgt ervoor dat iedereen zijn rol in het primaire proces kan herkennen en daarop concreet kan worden aangesproken."

__________________

Empowerment: ruimte voor initiatief

Het Amerikaanse hi-techbedrijf Motorola wil teams steeds meer zelfstandigheid geven. Technici die aanvankelijk alleen mochten repareren kregen hun gereedschap in beheer en mochten later hun eigen werk plannen en zelfs meedenken over het strategisch beleid. Zelfstandig adviseur R. Zegers betitelt deze tendens als een voorbeeld van empowerment, een managementstijl die ruimte schept voor initiatief van medewerkers. De kans om flexibel in te spelen op wensen van klanten stelt volgens hem eisen aan de machtsstructuur van een bedrijf en aan de werkbaarheid van voorschriften. "Maar ook aan de moed om ongebaande paden te betreden, het stimuleren van initiatief."

Zegers ziet zijn taak als het scheppen van een veilig kader waarbinnen zich een cultuurverandering kan afspelen. "Dat proces schept verwarring, maar dat is ook nodig wanneer er gezocht moet worden naar een nieuwe rolverdeling. Als adviseur moet ik het perspectief scheppen voor de overgang naar een nieuwe situatie. Ook al is de noodzaak daartoe nog zo groot, mensen voelen zich toch vaak alsof ze in een rubberbootje door een zee met haaien moeten roeien."