1. Inleiding
Het is tegenwoordig niet eenvoudig om een tijdschrift of boek over management te vinden waarin niet op de een of andere wijze het onderwerp teams aan de orde komt. Managers worden overstroomd met successtories over teams, over zelfsturende taakgroepen, over "Business without bosses" en dergelijke. Zijn teams echt de panacee voor de toekomst? Een toekomst waarin we ongetwijfeld nog heviger dan nu voor de opgave gesteld worden het hoofd te bieden aan steeds fellere internationale concurrentie. Of vallen teams als concept onder de categorie van de zoveelste management-modegril?
Het past niet in het kader van deze uitgave om daar een uitspraak over te doen. Toch is het goed er op te wijzen dat het concept van teams één van de beste methoden is om het binnen een instelling aanwezige menselijk potentieel te mobiliseren. Een potentieel dat onder de klassieke hiërarchische struktuur te weinig ontplooiïngskansen krijgt. Dat dit van de managers een andere instelling en opstelling vraagt spreekt voor zich. Eén van de moeilijkste opgaven daarbij, het sturen van teams door middel van doelstellingen, komt in dit hoofdstuk mede aan de orde.
Maar allereerst dienen wij ons te realiseren dat teams niet als doel op zich gezien moeten worden. Redeneringen die vallen in de categorie van: "Ik heb in mijn bedrijf nu ook teams, mijn beleid is dus innovatief, dit moet tot goede uitkomsten leiden" komen we helaas nog te vaak tegen.
Het begrip "team" wordt in dit verband ook te veel misbruikt. Vaak als (holle) frase bij motiverende toespraken. Bekend is het voorbeeld van de directeur van een 1100 man tellend bedrijf, die in de nieuwjaarstoespraak tegen het voltallige personeel zei: "Wij vormen met zijn allen één team". Dit klinkt mooi, maar zo groot zijn teams niet.
De motivatie in een goed team kan enorm zijn, maar een groep mensen een team noemen teneinde hen daar hun verdere motivatie uit te laten halen werkt averechts. Goede teams kunnen (bijna) wonderen verrichten, slechte teams die alleen om wille van het imago zichzelf een team wanen, behalen slechtere resultaten dan als we de teamleden als individuen aan het werk gezet hadden.
Het hebben van teams om het hebben van teams is een grote beleidsfout. Teams zijn er om resultaten te behalen, en nergens anders voor.
2. Meten is nodig
Nu we gesteld hebben dat teams er zijn om iets te bereiken, moeten we een maat voor hun effectiviteit kunnen bepalen. De resultaten moeten gemeten kunnen worden. In de praktijk is het zinvol gebleken om een tweetal factoren te meten:
A) De doelrealisatiegraad. Welke van de vastgestelde doelen worden binnen de daarvoor vastgestelde tijd bereikt?
B) Wat is van elk van deze doelen de waarde voor het bedrijf respectievelijk de instelling? In het ideale geval is het mogelijk deze waarde direct in geld uit te drukken.
3. Doelrealisatiegraad en waarde van de doelen
De doelrealisatiegraad op zich is natuurlijk vrij eenvoudig vast te stellen. Te denken valt aan een formule waarin het aantal op tijd gerealiseerde doelen en, met een lagere waardering, het aantal te laat gerealiseerde doelen gemeten worden. Deze benadering is meer reëel dan alleen te kijken naar datgene wat op tijd gerealiseerd is. Het team blijft beloond worden voor datgene waar het eigenlijk om gaat, namelijk het realiseren van doelen, maar krijgt als het ware strafpunten voor te laat komen.
Zo’n formule zou dan de volgende vorm kunnen krijgen:
TRG= ROT + 0.8*R-1 + 0.6*R-2 + 0.4*R-3 + 0.2*R-A (FORMULE 1)
Hierin is:
TRG : De TeamRealisatieGraad
ROT : Het aantal doelen dat op tijd gerealiseerd is (RealisatieOpTijd),
R-1 : Het aantal doelen dat één tijdseenheid (bijvoorbeeld één week of één maand) te laat gerealiseerd is,
R-2 : Het aantal doelen dat twee tijdseenheden te laat gerealiseerd is,
R-A : Het aantal doelen dat meer dan drie tijdseenheden te laat gerealiseerd is.
Is deze formule echter niet veel te simpel? Het ene doel is het andere niet, het bereiken van het ene doel zal een inspanning van een andere orde vragen dan het bereiken van het andere doel. In deze formule daarentegen krijgen ze beide een even zware waardering. Dat lijkt onjuist. We kunnen niet zomaar alle doelen bij elkaar optellen. Per doel zal een wegingsfactor geïntroduceerd moeten worden. Maar waar moet deze van afhankelijk zijn, van de waarde van het doel voor het bedrijf of de instelling, of van de moeite om deze te bereiken? Het aanleggen van criteria voor doelen wordt een noodzaak. We kunnen niet verder zonder in te gaan op de waarde van de doelen.
4.1 De functie van de doelen
Maar alvorens nader in te gaan op de waarde van de doelen, is het nodig om eerst stil te staan bij de functie van de doelen.
Het is zinnig om teams doelen te laten verwezenlijken. Dit lijkt een open deur, maar is het geenszins. Er zijn nog teveel teams die alleen team zijn om het team zijn. Die bijeenkomen en vergaderen zonder dat daar concrete resultaten uit komen. Misschien zijn deze teams in het verleden opgericht met een bepaald doel voor ogen, nu is dat uit het zicht geraakt. En zo’n team dat geen concrete doelen verwezenlijkt wordt alleen al daardoor tot een slecht team.
Het laten verwezenlijken van doelen door teams heeft namelijk twee effecten:
1) Er wordt bereikt wat we willen. Goede en éénduidige vastelling van de doelen resp. doelstellingen is hiervoor een vereiste. Verderop zullen we hier op ingaan.
2) In de recente literatuur over teambuilding (Katzenbach et al)(1) wordt als één van de belangrijkste succesfactoren voor teams genoemd het gezamenlijk verwezenlijken van zinvolle doelen. Dit is geen tautologie. Een team dat gezamenlijk een zinvol doel verwezenlijkt heeft, is daardoor in kracht gegroeid, en zal in staat zijn nieuwe, zwaardere, doelen te verwezenlijken. Andere literatuur(2,3,4) en onze ervaring wijzen in dezelfde richting: Voor het creëeren van een goed team is het halen van zinvolle doelen een absoluut vereiste.
Het is het woord "zinvol" in de bovenstaande zin wat onze aandacht opvraagt. Als wij een goed team willen scheppen en in stand houden dan worden we ermee geconfronteerd dat de doelen zinvol dienen te zijn. En wat is zinvol zijn anders dan een bepaalde waarde hebben. Alweer lopen we er tegenaan dat het nodig is om een waarde, of althans een relatieve waardering voor de doelen te vinden.
Het lijkt dat de kernvraag die eerst beantwoord moet worden als volgt geformuleerd kan worden: "Wat zijn goede, zinvolle doelen, en hoe kennen we deze een relatieve waarde toe?". Zonder dit vast te stellen is het zinloos aan teams te beginnen. Het is niet bevreemdend dat het beantwoorden van deze vraag parallel loopt aan één van de primaire taken van het management: het vaststellen van de doelen, het aangeven van de richting.
4.2 Het bepalen van doelen
We zullen bij het nader bekijken van het bepalen van de doelen ingaan op de volgende drie vragen:
1) Hoe moeten de doelen vastgesteld worden?
2) Wie stelt ze vast?
3) Hoe bouwen we meetpunten in in deze doelen? Dat wil zeggen, hoe zorgen we ervoor dat we regelmatig vast kunnen stellen hoe ver we op weg zijn naar het verwerkelijken van de doelen?
1) De doelen dienen op zo’n wijze bepaald te worden, dat het voor de betrokkenen duidelijk is dat we hier te maken hebben met zinvolle doelen. Hoe is dit te zien? De mate van zinvol zijn van een bepaald doel, wordt bepaald door de mate waarin het bereiken van dit doel bijdraagt aan het verwezenlijken van het hoofddoel (of de hoofddoelen, maar om redenen van duidelijkheid zal hier verder in het enkelvoud gesproken worden) die de instelling of de onderneming voor zichzelf vastgesteld heeft.
De doelen van het team moeten afgeleiden zijn van dit hoofddoel. Dit is aan de betrokkenen duidelijk en inzichtelijk te maken via het opzetten van een noodzakelijke voorwaarden struktuur zoals in figuur 1 aangegeven.
Teneinde het hoofddoel te bereiken dient aan enkele noodzakelijke voorwaarden voldaan te worden. Dit worden op zich nieuwe doelen, welke ook weer alleen verwezenlijkt kunnen worden door aan andere voorwaarden te voldoen, de subdoelen. Ook hiervoor moet weer aan voorwaarden voldaan worden, etc.
De samenhang tussen de doelen die het team wil verwezenlijken en het hoofddoel wordt op deze wijze voor iedereen inzichtelijk gemaakt. De zinvolheid wordt aangetoond.
Bovendien worden de doelen zo in hun onderlinge samenhang gerangschikt. Hierdoor wordt de vaststelling duidelijker. Er zal minder mogelijkheid tot verschil in inzicht over het te bereiken doel kunnen zijn, als duidelijkheid bestaat over de gevolgen die dit doel moet hebben, en waarom dit zo is. De éénduidige vaststelling waar in paragraaf 4.1 onder punt 1 op gedoeld werd, wordt zo optimaal bereikt.
Het doorbouwen van deze NVS, dat wil zeggen het verder uiteenrafelen in sub-sub-sub etc. doelen, dient doorgezet te worden tot er concreet en op afzienbare termijn te verwezenlijken doelen/doelstellingen geformuleerd zijn.
2) Nu de tweede vraag die we ons stelden: Aan wie de taak om deze doelen en subdoelen vast te stellen?
Al te makkelijk zou het zijn deze taak geheel in de schoenen van de manager te schuiven. Vanzelfsprekend is het aan de hoogstgeplaatste binnen een organisatie om het hoofddoel vast te stellen. Maar bij het uitsplitsen van dit doel in (sub)doelen komt een moment dat de manager deze taak aan anderen overdraagt.
Nu wij teams een belangrijker rol in onze organisatie willen laten spelen, zal de vraag naar voren komen op welk punt het team om de hoek komt kijken. Wat is het optimale moment om teams met de doelen te confronteren?
- Moeten deze doelen van bovenaf opgelegd worden, geparachuteerd worden in het team?
- Of moeten ze door het team zèlf vastgesteld worden?
- Of moeten ze door de manager samen met het team vastgesteld worden?
- En last but not least: als het team zelf doelen vaststelt, hoe is er dan controle dat deze doelen leiden naar het hoofddoel? Hoe voorkomen we dat het team zijsporen op gaat, of, minstens even gevaarlijk, tot doelen komt die leiden naar deel- of sub-optimalisatie?
Laten we het vanuit het team bekijken. Om hier een juist antwoord op te geven, is het nodig het verloop van het proces van teamwording nader in ogenschouw te nemen.
4.2.1 Het proces van teamwording
Bij het proces van teamwording kijken we naar hoe de processen verlopen waarin een groep individuen uitgroeit tot een team. Eén van de belangrijkste factoren werd al genoemd: doelrealisatie. Maar er is meer.
Allereerst moeten we kijken naar de samenstelling: Kan iedere groep mensen die we bij elkaar zetten zomaar een team vormen? Zonder verder op deze vraag in te gaan, stellen we vast dat het op zijn minst zo is dat sommige combinaties van mensen beduidend betere kansen maken een goed team te worden dan andere. Om te beginnen zullen we de leden van het team zorgvuldig moeten selecteren.
Welke stappen zetten we vervolgens? Aan welke voorwaarden moeten we voldoen om te zorgen dat het team iets bereikt, om te zorgen dat het team ergens naar toe gaat?
Om gezamenlijk, als team, ergens naar toe te gaan moeten we:
a) Vanuit één punt vertrekken,
b) Naar een ander punt toe willen (het hoe en waarom inzien),
c) Samen de reis maken (niet de één in de auto en de ander in de trein),
d) Dit allemààl zo willen, er met zijn allen achter staan.
Om punten a en b te verwezenlijken moet het verse team geïnformeerd worden, zowel over vertrekpunt als aankomstpunt.
Om punt d te verwezenlijken moeten de teamleden enthousiast worden voor de reis en voor het samen de reis aanvaarden. Met moet zich identificeren.
Voor punt c tenslotte zullen de werkmethoden op elkaar afgestemd moeten worden, met elkaar geïntegreerd moeten worden.
Dit proces is door SYNACT (5) omschreven als de vijf fasen in teamwording.
Fase 1. De selectiefase. De teamleden worden geselecteerd zowel op kwaliteit als op potentiële bijdrage vanuit karakterologische achtergrond.
Fase 2. De informatiefase van teams is een essentiële fase in het hele proces. In deze fase wordt het team geïnformeerd over zijn reden van bestaan en over zijn doel(stellingen).
Fase 3. De identificatiefase. De teamleden moeten zich identificeren met het team en de doelstellingen.
Fase 4. De integratiefase. De teamleden integreren in het team als werkverband. Zij voelen zich volledig thuis in de groep en hebben een taakverdeling en werkafspraken.
Fase 5. De innovatiefase. Het team komt tot innovatie, en draagt bij aan veranderingen ten goede binnen de gehele organisatie. Het team bereikt zijn doelen.
Het doorlopen van de fasen is geen star proces. Het team zal zich vaak in een overgangssituatie tussen twee fasen in bevinden. Ook zal elk goed team deze cyclus van groei fasen meerdere malen doorlopen. Dit cyclische proces leidt tot een steeds sterker en vooral effectiever team.
Het bereiken van de innovatiefase valt samen met het verwezenlijken van een doelstelling. Het team heeft iets nieuws voor de organisatie tot stand gebracht, en heeft iets om op terug te kijken. Dit samenvallen van het bereiken van de innovatiefase en het verwezenlijken van doelstellingen benadrukt nogmaals de voorwaarden die aan de doelstellingen voor een team gesteld worden: het bereiken van de doelstelling moet een duidelijk nut hebben voor de organisatie. Een niet organisatiegebonden doel (zoals in spel of simulatiesituaties) zal duidelijk minder effect hebben voor het team.
4.2.1.1 Een zijsprong
Als neveneffect van onze zoektocht wordt ons tevens duidelijk hoe een versnelling in het teamvormings- of teambuildingsproces bewerkstelligd kan worden. Het doorlopen van iedere fase in het teambuildingsproces kan gezien worden als een barriere die overwonnen moet worden om uiteindelijk tot het gewenste resultaat: de innovatie , te komen. Na ieder behaald succes is het team sterker geworden, en zal in staat zijn om barrieres sneller te overwinnen, of om hogere barrieres te nemen. Door in het begin het team (als team!!) een aantal eenvoudig te verwezenlijken maar zinvolle doelen te laten bewerkstelligen, kunnen we het team snel een aantal malen deze cycli laten doorlopen.
Maar alweer: de doelen moeten zinvol zijn, en zeker de eerste paar keer moet het doorlopen van de fasen nauwkeurig gevolgd worden. In dit beginstadium mogen geen fouten gemaakt worden. Het is essentieeel om de informatie, identificatie en integratiefasen zorgvuldig te doorlopen.
4.2.1.2 En weer terug
We zagen dat in de informatiefase het team geinformeerd wordt over zijn reden van bestaan en doelstelling. Als deze informatiefase goed doorlopen wordt, dan leidt hij vanzelf naar de identificatiefase: de teamleden identificeren zichzelf met het team en met de doelstellingen.
Conclusie: als de informatie, dus meer specifiek hier de doelstellingen, niet zo aan het team overgedragen worden dat de leden zich hiermee kunnen identificeren, dan wordt de informatiefase niet goed doorlopen. Identificatie zal, als dit al gebeurt, plaatsvinden op verkeerde gronden, en het team komt onvoldoende tot bloei.
Hoe dragen we de doelstellingen zo aan het team over dat de leden zich hiermee kunnen identificeren?
Allereerst moeten de teamleden, of beter geformuleerd het team, de redenen achter de doelstellingen kennen. Ideaal is een methode waarin zij deze zelf ontdekken. Vervolgens moet het team uit deze redenen de doelstellingen zelf afleiden. De belangrijkste taak van de manager die boven het team staat, resp. de teamleider, is om het team te helpen bij dit proces. Analysetechnieken waarin eerst gekeken wordt naar de huidige situatie, deze in oorzaak--gevolg relaties uiteengerafeld wordt en vervolgens een gewenste toekomstige situatie gecombineerd met een noodzakelijke voorwaardenstruktuur gebouwd wordt zijn bij uitstek voor dit doel ontwikkeld. Een team wat vertrouwd gemaakt wordt met deze technieken en hun toepassing zal snel en efficient kunnen groeien.
Het team wordt in een vroeg stadium betrokken bij het bepalen van de doelstellingen. Bij voorkeur is het wenselijk dat het team bij het opbouwen van de Noodzakelijke Voorwaarden Struktuur zelf ook tot een eigen formulering van de hoofddoelstelling komt. In ieder geval dient het team de takken uit deze struktuur waar het direkt bij betrokken is zelf te bepalen.
4.2.2 Het complete overzicht en het vermijden van suboptimalisatie
Het is aan de manager of het management om het volledige overzicht over deze struktuur te bewaken. Het gevaar van suboptimalisatie is in een organisatie waar meerdere teams opereren zeker niet denkbeeldig. Ieder team streeft het optimaliseren van zijn eigen doelen na, maar de teams lopen daardoor elkaar in de weg. Het hoofddoel wordt door verschillen in interpretaties onvoldoende bereikt.
Een zorgvuldige toetsing van de teamdoelen aan de totale Noodzakelijke Voorwaarden Struktuur kan dit euvel voorkomen.
3) Hoe bouwen we meetpunten in in deze doelen?
Sommige doelen zijn zowel in de tijd als qua mogelijkheden erg ver weg. Hoe kunnen wij meten hoe ver we op weg zijn naar deze doelen? En hoe kunnen we deze metingen inpassen om te gebruiken in formule 1? Een goede oplossing voor deze problemen wordt gevonden in de NVS: bouw deze met het team voldoende ver (in casu: diep) uit om tot op afzienbare termijn te realiseren doelstellingen te komen. Dit realiseren van de doelstellingen vormt nu de door ons gezochte meetpunten.
Bij het bepalen van de tijdslimieten, ofwel het vastleggen van de afspraken op welke termijn bepaalde doelen gerealiseerd moeten worden, zal een balans gevonden moeten worden tussen twee aspecten:
a) We moeten er voor zorgen dat er qua gevraagde prestatie voldoende uitdaging zit in het behalen van de doelen. Het moet geen "piece of cake" worden voor het team,
b) De gestelde termijnen moeten nog wel reëel zijn. Absoluut onhaalbare doelen zijn zeer demotiverend.
Als alles goed gaat komen we tot doelen met de juiste "spanning" er in.
5. De waarde van de doelen.
Als we ons bij de doelbepaling strikt houden aan de Noodzakelijke Voorwaarden Struktuur is de vraag naar de waarde van de doelen gedeeltelijk overbodig geworden. Ieder doel is immers een noodzakelijke voorwaarde tot het bereiken van de hoofddoelstelling. Onderscheid kan slechts gemaakt worden in de mate waarin het verwezenlijken van elk doel apart bijdraagt tot dit verwezenlijken. Sommige doelen zullen in zeer kleine mate bijdragen, andere zullen een sterk effect hebben.
Dit hangt echter zeer sterk af van de huidige situatie waarin de organisatie zich nu bevindt. Immers, in deze huidige situatie zijn ook al een aantal voorwaarden voor het bereiken van de hoofddoelstelling verwezenlijkt. We beginnen niet met een blanco startpunt. Welke doelstellingen grote prioriteit dienen te krijgen, zal nu sterk afhangen van de reeds gerealiseerde voorwaarden. Een goede analyse van de huidige situatie is een conditio sine qua non om tot waardevolle doelen voor het team te komen.
Is dit echter eenmaal gedaan, dat wil zeggen, is er een NVS gemaakt en zijn de uitgekozen doelen gebaseerd op een analyse van de huidige situatie, dan kunnen we stellen dat de te verwezenlijken doelen allen even noodzakelijk zijn. Onderscheid naar belang voor de organisatie hoeft niet meer te worden gemaakt.
Rest het onderscheid in moeite om de verschillende doelen te bereiken. Als we er echter van uitgaan dat bij het vaststellen van de doelen voldoende voldaan is aan de in bovenstaande alinea omschreven behoefte aan "spanning" in de doelen, dan kunnen we stellen dat het team tot het maximum belast is met te verwezenlijken doelen. Als we nu in formule 1 niet uitgaan van verwezenlijkte doelen zelf, maar kijken naar het percentage verwezenlijkte doelen van het totale percentage in die tijd te verwezenlijken doelen, dan is met de factor "moeite" ook afdoende rekening gehouden. Zo komen we uiteindelijk tot de volgende formule voor het meten van de doelrealisatiegraad:
TRG= ROT + 0.8*%R-1 + 0.6*%R-2 + 0.4*%R-3 + 0.2*%R-A (FORMULE 2)
Hierin is:
TRG : De TeamRealisatieGraad
%ROT : Het percentage van de totaal te realiseren doelen dat op tijd gerealiseerd is (RealisatieOpTijd),
%R-1 : Het percentage van de totaal te realiseren doelen dat één tijdseenheid (bijvoorbeeld één week of één maand) te laat gerealiseerd is,
%R-2 : Het percentage van de totaal te realiseren doelen dat twee tijdseenheden te laat gerealiseerd is,
%R-A : Het percentage van de totaal te realiseren doelen dat meer dan drie tijdseenheden te laat gerealiseerd is.
6 In de praktijk
Hoe gaan we nu in de praktijk als managers met deze wetenschap om?
6.1 Teams in de organisatie
We zijn overtuigd van het belang en de waarde van teams in onze organisatie, en willen dit concept (verder) in gaan voeren. Een stappenplan zou er als volgt uit kunnen zien:
1) Keulen en Aken zijn niet op één dag gebouwd. We moeten niet het concept van teams in één keer in de hele organisatie in willen voeren. Begin met het samenstellen van "pilot-teams". Selecteer hiervoor teamleden die representatief zijn voor de betrokken medewerkers en bij hen ook voldoende aanzien hebben.
2) Stel met deze "pilot-teams" te bereiken doelen vast. Doe dit op de hierboven omschreven wijze: Houd terdege rekening met de vijf fasen, en zorg er voor dat iedere fase meer dan voldoende aandacht krijgt. Vooral aan de informatiefase mag niet te lichtvaardig voorbij gegaan worden. Kijk samen met het team goed naar de huidige situatie, en kijk waar we naar toe willen. Blijf liever een dag te lang bij de informatiefase stilstaan dan één uur te kort.
3) Waak er voor dat de doelen realistisch en haalbaar zijn. Zeker in het begin waar het teambuildend effect van het realiseren van de doelen van het hoogste belang is, verdient een minder hoogdravend, maar op redelijk korte termijn te verwezenlijken doel de voorkeur.
4) Koester dit "pilot-team", en blijf de fasen bewaken. Ga desnoods weer een stap terug als er blijkt dat er problemen ontstaan.
5) Na het behalen van enkele successen, en als het team daardoor voldoende sterk is geworden, komt de volgende doelstelling aan de orde: Er zorg voor dragen dat het concept van teams uitgedragen wordt. Bij een goed succesvol team zal blijken dat er bij de teamleden groot ethousiasme hiervoor is, en bij de rest van de organisatie een grote ontvankelijkheid. Men heeft immers al gezien hoe dit team opereerde.
6.2 Managementteams
Aparte aandacht verdienen de vraagstukken in de praktijk rondom management teams. Het hierboven omschreven stappenplan zal niet van toepassing zijn op management teams (of zelfs op projectteams met geen andere doelstelling dan het ene project).
Toch blijven de algemene regels voor teams ook hier gelden: een goed functionerend managementteam kan alleen verkregen worden door het meerdere malen en op de juiste wijze de fasen te laten doorlopen.
Hier geldt zelfs nog sterker dan anders de waarschuwing over het te vluchtig doorlopen van de informatiefase. Er wordt vaak te makkelijk van uit gegaan dat de leden van een managementteam voldoende geïnformeerd zijn. Dat is vaak wel zo, iedereen is op zijn of haar eigen manier goed geïnformeerd. Maar het voor een team zo noodzakelijke gemeenschappelijke beeld van deze informatie ontbreekt. Iedereen geeft zijn eigen invulling aan de informatie, iedereen heeft zijn eigen interpretatie van de te bereiken doelen en van de wegen daar naartoe.
Het meten van de teamrealisatiegraad van een managementteam is een zeer interessante exercitie. Alleen al het feit dat deze meting toegepast werd heeft sommige managementteams er toe gebracht hun doelen opnieuw, en nu helderder te formuleren!
Literatuur
1) Jon R. Katzenbach en Douglas Smith, The wisdom of teams : creating the high performance organization, Harvard Business School Press, Boston, 1993
2) Charles C. Manz en Henry P. Sims, Business without bosses : How Self-Managing Teams Are Building High-Performance Companies, John Wiley & Sons, Inc , New York, 1993
3) Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson, EMPOWERED TEAMS, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1991
4) Suzanne Willis Zoglio, TEAMS AT WORK : 7 keys to succes, Tower Hill Press, Doylestown, 1993
5) Synact, TEAM-INFO : informatie over teams, teambuilding en samenwerken, Synact, Nieuwegein, 1994