Teambuilding eist vertrouwen

28 augustus 2005

Hoe maakt je van je bedrijf een team? Afgaande op wat veel adviseurs en trainers beweren, is de meest populaire methodiek een weekendje in de Ardennen, met een survivaltocht en wat peptalk van een guru. Maar het is veel effectiever om in de dagelijkse praktijk aan teambuilding te doen.

Om succes te boeken moet je samenwerken. De verkoper die de weg op gaat is voor het sluiten van deals afhankelijk van collega’s bij de binnendienst. En als de productieafdeling de levertijd niet haalt, loopt de klant alsnog weg. Is de verkoper degene die scoort en daarmee het succes verzilvert, zoals de spits in een voetbalteam? Nee, vindt consultant Baudouin Knaapen van Synact: “Het gehele team moet beloond worden, dus niet alleen degene die het succes binnenhaalt. Voor het scheppen en behouden van teamgeest is nodig dat mensen drie dingen weten: waar het bedrijf heen gaat, wat hun persoonlijke bijdrage daarin is en dat ze een serieuze kans krijgen om die bijdrage te leveren. Vertrouwen is daarbij natuurlijk van vitaal belang. Stel een medewerker maakt zijn ambities niet kenbaar omdat anderen hem misschien als concurrent zien. Dan worden er kansen gemist om te zorgen dat het aanwezige talent op de juiste plek terechtkomt. Ook individuele prestatiebeloning schept een sfeer van concurrentie, doe dat dus op teamniveau.”

Volgens Knaapen gaan ondernemers er te vaak vanuit dat het uitdelen van financiële prikkels het enige instrument is om mensen goed te laten functioneren. “Enthousiasmeer medewerkers om initiatief te nemen en bijvoorbeeld een signaal uit de markt door te geven of een klant te bellen van wie al een tijdje niets is vernomen. Daarmee doe je aan teambuilding zonder dat het iets kost. In grote bedrijven zie je vaak dat het P&O-beleid onderhevig is aan hypes. Het ene moment komt er prestatiebeloning, een half jaar later competentiebeleid en daarna weer wat anders. Dat creëert onrust en die is funest voor het onderlinge vertrouwen dat bij teamvorming nodig is. Het MKB is daar gelukkig minder vatbaar voor en een ander sterk punt is de open communicatie: mensen die elkaar goed kennen vertellen elkaar eerder wat hen weerhoudt om goed te functioneren. Die openheid moet natuurlijk wel gekanaliseerd worden, anders leidt het alleen maar tot gemopper in de wandelgangen. Een minpunt van het MKB is dat menig ondernemer denkt alle deskundigheid zelf in huis te hebben, zodat hij voortdurend over de schouders van medewerkers heen kijkt. Die krijgen daardoor niet de kans hun eigen kwaliteiten in te zetten en te ontwikkelen. Of de ondernemer neemt alleen maar klonen van zichzelf aan, met als gevolg dat het bedrijf vol zit met doeners die ordelijk en efficiënt te werk gaan, maar die geen notie hebben van wat er eigenlijk in de klant omgaat.”

Samenwerkingscultuur

De non-profitorganisatie met de meest prettige sfeer is volgens weekblad Intermediair het Waterschap De Dommel. Toch benadrukt directeur Ruud Viergever dat er nog een weg te gaan is: “We zijn bezig een organisatie te worden waarin leidinggevenden verantwoordelijk zijn voor de resultaten van hun afdeling. Dus moeten ze ook in staat zijn daarvoor de voorwaarden te scheppen, zoals een adequaat ict-systeem en gemotiveerde medewerkers die weten wat hen te doen staat. Een heldere taakverdeling voorkomt afstemmingsproblemen, dat is niet alleen inefficiënt, maar ook zeer demotiverend. Niet zo lang geleden zag je tien vingers in de lucht op de vraag wie verantwoordelijk was voor een bepaalde taak, als die taak naar behoren werd uitgevoerd. Ging dat slecht dan zag je nul vingers. Dat dit veranderde is mede te danken aan een markant moment in 2001 toen het management een dag op de hei zat voor het schrijven van de visie en de missie. Twee mensen hadden de moed om te zeggen dat ze in de toenmalige samenwerkingscultuur niet langer konden functioneren. Binnen tien minuten kwam er een hoop oud zeer op tafel, ineens hadden we scherp dat het probleem al veel langer speelde. Sindsdien is er veel verbeterd, eenmaal genomen besluiten worden verdedigd en uitgevoerd, ook door degenen die er aanvankelijk moeite mee hadden. Iedereen weet nu dat je hier op je positieve eigenschappen wordt aangesproken en dat je niet op je zwakheden wordt veroordeeld. Irritaties worden niet meer tijdens vergaderingen uitgespeeld, maar voorafgaand daaraan onderling opgelost en we vangen elkaars fouten op, zoveel mogelijk voordat de buitenwereld er iets van merkt. Sinds begin dit jaar wordt de directie hierbij gecoacht door Els van Noorduyn van bureau Noorduyn Verstegen. Hoeveel rust er in de organisatie is ontstaan bleek bijvoorbeeld uit het feit dat zowel de OR als het middenkader op eigen initiatief liet weten, dat de koers van de directie nu door hen als duidelijk wordt ervaren. Dat geeft aan dat we echt op de goede weg zijn, al zijn we er nog steeds niet. Een van de dingen die ik nog voor ogen heb is dat we in de toekomst als waterschap in een soort maatschappelijk team gaan samenwerken met externe partijen, zoals boeren, natuurterreinbeheerders en waterleidingbedrijven.”

“Teambuilding begint met de aanstelling van nieuwe medewerkers”, zegt Marco Grifhorst van Grifhorst Dijkstra Makelaars in Utrecht. “Wie hier wil werken moet bij de sollicitatie aangeven onze filosofie te begrijpen. Die komt erop neer dat wij niet bezig zijn met het verkopen van huizen, maar dat we mensen voorzien van een prettige leefplek. Wij gaan op een informele manier met onze klanten om en nemen afstand van het imago van de hedendaagse makelaar, dat wordt gedomineerd door snelle babbels, gladde pakken en grote auto’s. Dat deze filosofie werkt blijkt uit het feit dat we nu, vijf jaar na de oprichting, zijn uitgegroeid tot de nummer vier in de stad Utrecht. Onze productkennis is niet groter dan die van de concurrentie, dus het is onze werkwijze die de markt aanspreekt. Mijn partner Paul Dijkstra en ik zijn dus succesvol als makelaar en als ondernemer, maar dat wil nog niet zeggen dat we de kwaliteiten hebben om een team aan te sturen. Wat ik zeker weet is dat ik geen behoefte heb aan hiërarchie, ik ben niet meer dan degene die hier als laatste in dienst is genomen. Maar hoe leid je het werkoverleg, hoe los je misverstanden op en hoe spreek je iemand aan op zijn functioneren? Van al die dingen had ik geen kaas gegeten.”

Positief startpunt

Om die reden maakt Grifhorst Dijkstra, net als De Dommel, gebruik van een coach. Deze wordt geleverd door bureau Free Dimensions, in de persoon van Rik van der Want. Hij begon met het inventariseren van de strategie en de cultuur van de organisatie. Daarna is hij gesprekken gaan voeren met de medewerkers afzonderlijk over hun werkzaamheden, kwaliteiten en aspiraties. Grifhorst steekt veel op van het advies dat daarna wordt uitgebracht: “Ik krijg te horen waar het op staat, ook als mijn stijl van communiceren op een bepaald moment wat minder handig was. Toch is misschien wel het belangrijkste wat ik heb geleerd, dat je altijd moet uitgaan van het positieve. Als iemand een fout maakt kun je uitvoerig bespreken hoe dom het was, maar het is veel belangrijker en effectiever om het leereffect op te zoeken. En wat ik ieder team kan aanraden is het omschrijven van het eigen werkproces, niet eens zozeer omdat daarmee irritaties en fouten worden voorkomen. Bij ons heeft het schrijven van dat werkproces gefungeerd als een teambuildingsoefening op zich. Door ieders inbreng een plek te geven, groeide het begrip voor elkaars kwaliteiten en daarmee het onderlinge vertrouwen.”