UIT ONS ARCHIEF: Wat is teambuilding eingenlijk? Teaminfo 1996 (INTERGRALE TEKST)

Om resultaten te kunnen halen, moet er sprake zijn van een goed team. Wanneer hebben we dit? Voorwaarden voor een goed team^(1-6) zijn:

1. Duidelijke doelen, waarover men het eens is en waarbij iedereen zich betrokken voelt. Een team moet zelf betrokken kunnen zijn bij het vaststellen van zijn eigen doelen. Speciale technieken zijn nodig om dit goed te laten verlopen.

2. Voldoende gevarieerdheid in de samenstelling. Een team put zijn kracht uit het elkaar aanvullen van de teamleden. Dit vereist inzicht van de leden.
3. Duidelijke rolverdeling die door iedereen geaccepteerd wordt. De teamleden weten wie welke rol en taken heeft en waarom. Bij voorkeur is dit door het team zelf vastgesteld.
4. Helder gedefinieerde werkafspraken, processen en procedures. Door het team zelf zijn de werkafspraken en de hierbij te gebruiken processen en procedures éénduidig vastgelegd. Deze zijn gekoppeld aan de doelen.
5. Positieve onderlinge relaties. Er moet sprake zijn van onderlinge waardering en vertrouwen. Meningsverschillen zijn welkom, conflicten mogen niet voortwoekeren.
6. Effectief leiderschap. De rol van de manager zal meer gericht zijn op het participatief coachen van het team dan op hiërarchisch leiderschap.
7. Gezamenlijke successen Niets is uiteindelijk zo effectief voor het vormen van een goed team als het gezamenlijk behalen van successen.

1. Duidelijke doelen, waarover men het eens is en waarbij iedereen zich betrokken voelt.

SYNACT besteedt vooral in het begin erg veel aandacht aan het helder en duidelijk formuleren van de doelen van het team. Deze doelen worden ingebed in het beleid en de doelstelling van de organisatie. Meestal wordt begonnen met een gezamenlijke analyse van de huidige toestand, waardoor voor iedereen duidelijk de knelpunten naar voren komen die het bereiken van het hoofddoel in de weg staan. Het verwijderen van deze knelpunten wordt tot één van de doelstellingen van het team gemaakt. Deze doelstellingen worden ingebouwd in een noodzakelijke voorwaarden structuur, waarin geanalyseerd wordt wat er nodig is om het hoofddoel te bereiken. Door dit op deze wijze aan te pakken hebben de teamleden een grote invloed op het zelf formuleren van hun doelstellingen. Bovendien worden deze op een voor iedereen overzichtelijke manier onderling gerangschikt. Door het zelf bepalen door het team van zowel de knelpunten als de te bereiken doelen worden duidelijkheid, maximaal inzicht en optimale betrokkenheid bewerkstelligd.

2. Voldoende gevarieerdheid in de samenstelling.

Eén van de sterke punten van een team ten opzichte van een individu is dat een team kan bestaan uit mensen die elkaar aanvullen. Wat de één niet kan, kan de ander wel en omgekeerd. Dit geldt zowel op het vlak van kennis en kunde als op het vlak van persoonlijkheid. Rustige, nauwkeurige mensen kunnen samenwerken met creatieve extraverten, om samen een sterker geheel te vormen. Bij de selectie van de teamleden moet hier op gelet worden. Is dit niet meer mogelijk, zoals bijvoorbeeld bij bestaande teams, dan besteedt SYNACT bij de rolverdeling (zie punt 3) extra aandacht aan het benadrukken van de juiste rollen.

3. Acceptatie van rolverdeling.

SYNACT gaat hierbij uit van het principe van teamrol management, zoals dit ontwikkeld is door Prof. Belbin uit Cambridge. Bij teamwerk zijn negen verschillende karakterrollen te onderscheiden. Ieder mens heeft twee of drie van deze rollen als zijn "eigen" rollen, hier is hij goed in. De rollen die dit teamlid ontbeert, zullen andere teamleden aan moeten dragen. Zo verkrijgen wij een compleet team. SYNACT leert elk teamlid inzien welke rollen hij zelf heeft, en welke rollen dus de anderen mee moeten nemen. Ook leert SYNACT de teamleden inzien hoe belangrijk dit "anders zijn" van de ander is. Het wordt van een ergernis tot iets wat geaccepteerd wordt. Bij onevenwichtige verdeling van de teamrollen in bestaande teams wordt aandacht gegeven aan de mogelijkheid de tweede of derde teamrol te benadrukken.

Uitgaande van de huidige situatie en de meest urgent te verwezen-lijken doelen maakt het team een aantal stappenplannen. Deze plannen worden gekoppeld aan de noodzakelijke voorwaarden struktuur. Tevens worden afspraken gemaakt wie welke werkzaamheden op zich nemen, en wanneer deze gereed moeten zijn. Deze stappenplannen worden tijdens de sessies op een overzichtelijke wijze weergegeven. De teamleden zijn allemaal betrokken bij het vaststellen van deze plannen. SYNACT en de teamleider, maar in toenemende mate ook de teamleden zelf, bewaken het proces. Zijn de stappen te verwezenlijken, stelt het team niet onrealistisch hoge eisen aan zichzelf? De controlemomenten in de stappenplannen worden ingebouwd in de normale overlegstruktuur van het team, zodat regelmatig de voortgang geëvalueerd wordt.

Het duidelijk maken van de teamrollen en de waarde van het anders zijn (zie punt 3) is daar één van. Men accepteert zichzelf en de anderen zoals men is. Verder beschikt SYNACT over enkele spelen, zoals het bordspel DIVERSOPHY™. In een ontspannen sfeer leren de spelers hier hun onderlinge culturele verschillen kennen en waarderen. Het spel is ook bij uitstek geschikt voor het behandelen van vraagstukken rondom allochtonen in bijvoorbeeld multi-culturele teams.

SYNACT leert de teamleider om via participatief management het team te sturen. Gedurende de sessies met het team besteedt SYNACT hier al aandacht aan. Maar eventueel wordt de teamleider ook apart gecoached door één van de medewerkers van SYNACT, o.a. om te leren de gebruikte analysemethoden zelf toe te passen om zo zelf in sessies met het team sturing te kunnen geven

SYNACT streeft er bewust naar om reeds na afloop van de eerste serie sessies het team aan het werk te zetten met aktieplannen. Deze concrete plannen zijn gericht op het verwezenlijken van voor de organisatie zinvolle doelen. Het team krijgt een kans snel te scoren. Dat deze doelen reeds bijdragen aan de verwerkelijking van het hoofddoel maakt dit scoren des te intensiever en daardoor waardevoller.